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质量管理即基础过程的联动管理

时间:2014-05-16 19:08:16点击量:

质量管理即基础过程的联动管理


质量管理即基础过程的联动管理


2011年综合性质量问题的分析和解决,感受颇多,现分享给大家,希望通过和大家讨论提取更多的意见和建议。


第一, 撒大网。分析综合性质量问题,如拉缸、抱瓦、气门发卡、轮系异响等问题,品保做的第一件事就是组织人力头脑风暴,一般3-4人,多则5-6人,用时20-40分钟进行讨论,把所有可能因素全部罗列出来,少则5-6条,多则10余条有关联的因素,针对每一条可能导致的故障模式进行分析,确定其严重程度,这里需要使用“五个为什么”的思维方式,然后逐条落实责任人和完成时间,调查事实结果。调查的目的是产品和技术标准的相符性。


此为8D思想中的“成立团队”,“成立团队”的形式并不重要,重要的是汇集关联人员头脑中的经验,集思广益,开阔思路,减少或避免走弯路,使问题得到全面的分析,这也是TS16949中要求的FMEA和APQP的思维模式。通过分析对可能的因素,立即管控,也就是8D思想中的“遏制行动”,此时的“遏制行动”可能不够全面。


当然,此阶段初期的数据分析至关重要,包括生产时间、故障关联件批次号、故障里程、发生地域等等。


第二, 逐步收网,逐项管控,但要分强关联项次和一般关联项次。有了调查的数据结果及分析,即可确定强关联项次,对每一条关联和强关联项次进行分析和必要的验证,同时落实管控措施。


此为8D思想中的“查明根本原因并验证”及“采取措施”。有了前面的撒大网,尽量避免关联项次的遗漏和方向性偏差,后续的原因、验证及采取的措施就不会有太大的偏差。此时的管控措施应该是较为全面和细致的。对非根本原因关联项次的措施落实也很重要,目的是稳定基础管理。


第三, 措施的最终落实。也就是8D思想的第七、第八步。“知道问题在哪里,并有效地去实施”说起来容易,做起来是真正的难点所在。因为要做到这一点,起决定因素的不是如何去做,而是执行中各层面对此问题严重性的认识,也就是观念问题。尤其对非根本原因关联项次的措施落实是很容易被忽视的。


此问题,既是全过程(包括公司内、外)是否能真的“联动”起来。


上述文字有点枯燥,说几个案例:

案例一 A系列前端异响(俗称水泵响)

这个问题在产品研发初期就存在,也开展了大量的分析工作(如共面性等),对性能没有影响,但用户特别关注时就会引起抱怨,了解了前期开展的各项工作以及品保到用户现场处理的情况,这的确是个必须解决的硬骨头。

撒大网:和公司有合作甚至没有合作的皮带厂家交流,想办法请教;请轮系供方做理论计算;水泵轴承供方进行探讨;NVH检测等等,凡是想到的都去做,多方面探讨无果。但还是有收获,关联零部件的主要项次得到了管控,如共面性等,为后面的工作做了铺垫。


疑点:为什么公司内试车时三个轮子转动时不响,整车上(五个轮子)或大或小都有水泵轴承的声音?这个为什么一直困扰我们,经2次5-6人的讨论,大家的注意力集中到水泵轴承受力上,确定方案就动手吧,自行改制轮系(改动的是助力转向泵支架等,属华晨设计采购零件),改变水泵轴承受力,终于在台架上模拟整车状态制造了异响,又通过轮系改制成功地消除了异响。原来水泵轴承上下包角差太小,轴承上下同时受力使轴承受冲击振动导致异响。同时将试验结果和轴承理论进行对照,得到了证明。

仅此项使市场总故障率降低了1.8%。同时大大提高了品保分析解决问题的自信心。


感悟:“五个为什么”是分析问题很有用和有效的方法,很多时候并不一定需要五个,两个三个就可以解决问题。撒大网做的是基础,为收网做铺垫;收网,做的是关键点。试想,如果没有前期的基础,变量多了,关键点肯定抓不住或抓不准。这是一个品保、研发及多供方联动解决问题的案例。


案例二 Y系列气门发卡

2011年9-11月,共计发生9台Y系列气门发卡问题。当零公里初次发生时,故障机返回,通过对故障件观察,进气门上有金属残留肌瘤,目测判断象铝质杂质,初步判断是进气歧管杂质。在赵总要求下,对此进气门上残留金属物化学元素分析,确认是导管残留物(幸好做了元素分析,否则会进入误区)。借用以往的经验,确定是导管孔隙率过大,导致硬质点产生,从而气门卡死。于是,请供方对故障件和在制品进行分析,结论是无异常。分析到这里,好像又进入了死胡同。


我们意识到,网没有撒开,思路没有打开,于是,召集四五个人讨论,罗列了所有关联项次,包括温度变化对配合间隙的影响(因发生地在沈阳,和绵阳相比温度低十余度)、故障机装车再验证等等,进行全方位的检测及数据收集分析,最终落实了三个原因:气门导管底孔尺寸超差0.008mm左右,位置度因设备原因做了让步接收;导管孔加工孔口毛刺;气门装配时涂油不均匀。立即和车间共同对这些项次进行整改,虽然位置度没有完全达标,但通过数据跟踪,较之前有好转。


值得高兴的是,一总装因此主动自制了专用的为气门杆部喷油工装,以保证喷油均匀性;金工车间也对存在的问题进行操作人员、班组长等的层层把关。有了制造单位的主动改善,从近期显示数据看,问题得到了有效控制。


感悟:

1.初期没有将网撒开,导致走了弯路;质量分析初期可以猜测,但针对每项猜测一定要有证据,否则会被主观判断带人误区。

2.有措施,有落实以及后续持之以恒的坚持,才有可能从根本上杜绝问题的再次发生。这是一个品保和车间联动解决问题的案例。

案例三 D系列前端异响


2011年初基本解决了D系列零公里前端异响问题,但市场频繁反馈,不同里程数均有异响发生。

撒大网:将和轮系相关联的零部件全部进行检测分析,包括皮带轮槽内毛刺。

收网:皮带轮槽毛刺是原因之一,发电机皮带轮因综合涨紧轮轴向尺寸不合格,导致共面性偏差。对综合涨紧轮供方(此供方质量改善能力较差)进行了6-7个回合整改,最终使轮系共面性从1.7mm(符合技术标准)控制到了0.4-0.5mm,历时2个月。

验证:因无法找到D系列整车,品保派人和日产质量人员,同时请有较好轮系分析能力供方共同到用户现场对故障车调整,证实共面性是造成轮系异响的主要原因。

感悟:品保和供方必须有效联动,才可能解决问题。